燦坤：照搬致勝模式，優(yōu)勢基因畸化
  
    全球最大的小家電制造企業(yè)燦坤，2003年在中國強勢登場，以“每月新開4店”的速度激增，不到1年時間，復(fù)制出52家門店。但是，燦坤擴張得快，失敗得也快。2004年下半年開始在大陸就全盤崩潰，旗下門店紛紛關(guān)門。到了2005年，燦坤將內(nèi)地的全部連鎖店以1.4億元人民幣賣給了永樂，燦坤的大陸裂變以失敗告終。  
     
    燦坤在臺灣取得成功，得益于3C模式在臺灣十幾年的歷史、比較固定的消費群體、150萬的會員以及只針對會員的每年3天超低價制度。于是“直營、3C、會員優(yōu)惠制、亦廠亦商”成為燦坤的優(yōu)勢DNA。然而，優(yōu)勢DNA復(fù)制到大陸市場卻“水土不服”，發(fā)生畸變。  
     
    大陸廣袤的地域，照搬臺灣3C的結(jié)果是使燦坤的物流成本大大增加，同時，燦坤商品按類型而非品牌陳列、不設(shè)導(dǎo)購員，與大陸消費者的購物習(xí)慣產(chǎn)生差異。大陸生產(chǎn)制造業(yè)和流通商業(yè)之間完全獨立，而且生產(chǎn)制造業(yè)切入流通業(yè)困難重重。燦坤“亦廠亦商”的雙重身份進入競爭激烈的商業(yè)零售市場，供應(yīng)商面臨既是競爭對手又是客戶的燦坤，只能心懷戒意而處處防備，廠商身份造成的同業(yè)競爭，使燦坤的采購喪失優(yōu)勢。打折幅度也少有10%以上的折扣。面對國美、蘇寧、永樂的圈地狂潮，燦坤招架不住只好步步退讓。  
     
    過去的優(yōu)勢基因，在變化了的競爭環(huán)境中，繼續(xù)盲目復(fù)制，反而會加速企業(yè)的死亡。只有在新環(huán)境中盡快進化，優(yōu)化出新的競爭優(yōu)勢，才能“適者生存”。
  
    金正：目標錯位擊潰碟機英雄  
     
    2002年，金正入主上市公司ST天龍，借殼上市成功。為了謀求新的經(jīng)濟增長點，曾是國內(nèi)企業(yè)前三強的金正高調(diào)進軍手機、空調(diào)和LCOS液晶電視項目。金正的資金鏈就此再度繃緊。2004年，金正董事長萬平因涉嫌挪用上市公司資金被捕。此后，金正被法院查封，生產(chǎn)全面停頓。最后不得不依靠出租其最寶貴的品牌和網(wǎng)絡(luò)資源來維持生機。  
     
    事實證明，金正進入手機、LCOS電視、空調(diào)等領(lǐng)域是一個錯誤的選擇。因為沒有手機生產(chǎn)牌照，金正只能貼托普的牌子來生產(chǎn)手機；而空調(diào)方面，雖然金正在珠海投資建立了空調(diào)基地，但是當(dāng)時在大賣場都很難覓其蹤跡；而金正生產(chǎn)的液晶電視是LCOS電視，只在美國市場有少量銷售，在國內(nèi)還只屬于概念產(chǎn)品。多元化產(chǎn)品的市場表現(xiàn)并沒有給金正帶來預(yù)期的反應(yīng)。多元化的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并沒有為金正帶來利潤的增加，相反，大量的投資行為讓原本資金困難的金正不得不為節(jié)約成本而愁腸寸結(jié)。  
     
    金正選擇的手機和空調(diào)，并非理想的金牛業(yè)務(wù)，而是毫無疑問的瘦狗產(chǎn)品：產(chǎn)品相對成熟，市場競爭激烈。而LCOS液晶電視對國內(nèi)市場而言，又過于超前。  
     
    裂變目標的錯位，再加上金正本身已有的種種痼疾，最終使得金正禍患一發(fā)就波及全身，即便奮力撲救也終于無力回天。
  
    實達：在盲目多元化和人事更迭中沉淪  
     
    2005年盛夏的IT市場一片火熱，但全體實達電腦的員工卻在黯然神傷。因為業(yè)界傳來了一個驚人的消息，實達電腦將在不久后解散。誰也沒有想到，曾經(jīng)創(chuàng)造了“從16個人到16個億”的創(chuàng)業(yè)神話，在回歸IT主業(yè)之后，竟然在一年多的時間內(nèi)便再次遭遇到了出局的命運。  
     
    綜觀實達的發(fā)展變遷，資本方的幾進幾出導(dǎo)致管理層更迭頻繁，又曾一度偏離IT主業(yè)的盲目多元化，才是實達落到今天這般結(jié)局的根本原因。  
     
    2001年開始，實達電腦的總裁就像走馬燈般換來換去，每一任總裁都沒能打破兩年的紀錄，頻繁更換高層卻始終未能阻擋其PC業(yè)務(wù)不斷下滑的勢頭，反而暴露出實達最核心的問題——缺乏真正的企業(yè)領(lǐng)袖人物。縱觀實達的歷任領(lǐng)袖，葉龍的強權(quán)弱勢、朱剛的無可奈何、賈紅兵的有名無實、蔡曉東和景源的不服眾，都讓我們看到企業(yè)最缺乏的，就是諸如聯(lián)想柳傳志、長虹倪潤峰之類的英雄人物。
     
    高科技領(lǐng)域的競爭風(fēng)險很高，成功與失敗往往就在一念之差，而這一念就取決于企業(yè)領(lǐng)袖在產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、市場方面過人的洞察力。而這些東西來自一個人的經(jīng)驗、天賦和智能，是一般意義上的集體決策無法替代的。
  
    一朝天子一朝臣，高層的劇烈變動，使得實達的骨干團隊老是處于釜底抽薪的窘境，人才梯隊極不穩(wěn)定，超速裂變中的企業(yè)當(dāng)然會風(fēng)雨飄搖。
  
    熊貓電子：被合作伙伴拖垮的手機巨人  
     
    熊貓電子與易美的合作成為它全面進軍手機行業(yè)的標志事件，然而，這時，整個手機行業(yè)都面臨著衰退，2004年熊貓前三季度的現(xiàn)金流量達到了驚人的負8.5億元，2005年易美爆發(fā)拖欠糾紛，易美通訊被法院查封，而在牽連之下，熊貓相關(guān)債務(wù)高達12億元。  
     
    熊貓曾涉足家電、手機、軟件等多個行業(yè)，但多元化并沒有給熊貓帶來太大的利潤。南京熊貓在手機行業(yè)經(jīng)營已有12年之久。在其最重要的彩電市場競爭力逐漸減弱的時候，企業(yè)開始向手機業(yè)務(wù)傾斜。  
     
    有人曾形容國產(chǎn)手機行業(yè)是一場自有資金的游戲，這些游戲者們并不在乎構(gòu)建真正的企業(yè)，更遑論行業(yè)健康發(fā)展。這場游戲的最大特征是近乎瘋狂地透支一切資源追逐利潤。當(dāng)國產(chǎn)手機一路飄紅的時候，這種提前透支能夠讓利潤近乎瘋狂地增長；然而一旦出現(xiàn)拐點，這種提前透支將使廠商再也無力回天、一落千丈！  
     
    但是熊貓選錯了時機，更重要的是選錯了合作伙伴。從2004年年底開始，靠貼牌南京熊貓進入手機市場、曾一度排到國產(chǎn)手機前十位的上海易美，因公司資金鏈陷入嚴重危機、產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)問題不斷發(fā)生等原因已經(jīng)停止運作。  
     
    很不幸，南京熊貓就是在這樣的行業(yè)里面選擇了這樣一個合作伙伴——易美，其結(jié)局就是易美是中國第一個倒下去的貼牌手機企業(yè)，而現(xiàn)在熊貓又成為中國第一個退出手機業(yè)的重量級企業(yè)。
  
    名人：貽誤裂變時機  
     
    從2000年8月開始，名人電腦公司依靠“技術(shù)領(lǐng)跑、營銷助跑”的經(jīng)營策略，銷量迅速突破了20萬臺，市場占有率從2001年4月份開始就一直穩(wěn)定在40％左右，年收入最高時達10億元，坐上了行業(yè)第一把交椅。但名人對PDA市場過于迷信，于2003年才匆促轉(zhuǎn)向手機生產(chǎn)。2005年4月，名人的貼牌手機因嚴重質(zhì)量問題遭到了信息產(chǎn)業(yè)部的點名批評，其下30余家一級代理商“逼宮”深圳，要求廠商賠償。名人在手機市場步入滑鐵盧。  
     
    2001年，國內(nèi)掌上設(shè)備行業(yè)銷售量從2000年的558.6萬臺下降到464.8萬臺，PDA市場開始連續(xù)虧損。拖到了2002年，名人才做出向手機業(yè)轉(zhuǎn)型的決定。但當(dāng)時已經(jīng)有了摩托羅拉、多普達等多家競爭者，并且手機牌照一直未能拿到。萬般無奈名人只好借用托普的手機品牌，自己負責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、銷售等環(huán)節(jié)，通過曲線救國的方式實現(xiàn)了手機夢。  
     
    不僅如此，為了一紙批條，名人手機的上市時間被迫推到了2003年8月。拿到生產(chǎn)許可后，卻困于生產(chǎn)、研發(fā)等多方位統(tǒng)籌不力，手機質(zhì)量遲遲還不過關(guān)。迫于市場和代理商已交款等貨時間過長的雙重壓力，名人匆忙推出第一款手機，直接導(dǎo)致了返修率一直居高不下，有的款式竟高達100%！最終引起被信產(chǎn)部點名和經(jīng)銷商“逼宮”事件。  
     
    “早起的鳥兒有食吃”，名人處于鼎盛之時，不早做準備，待到國產(chǎn)手機業(yè)風(fēng)起云涌，各大企業(yè)排兵布陣業(yè)已完畢的時候，其已經(jīng)錯過了裂變的最佳時間。此后匆促的產(chǎn)品研發(fā)、上市，為其后續(xù)的發(fā)展埋下了禍根，失敗乃是意料中事。