總部將權(quán)力下放,各分公司跑馬圈地、開疆辟土。在前一輪房地產(chǎn)大牛市當中,這一幕屢見不鮮。但是,在為企業(yè)的全國布局、快速擴張立下汗馬功勞的同時,這些分公司的激進之舉也為集團未來的業(yè)績衰退埋下了禍根。

如今,牛市已然遠去,房地產(chǎn)行業(yè)的利潤控制點明顯已經(jīng)向價值鏈的后端轉(zhuǎn)移。那些急速擴張的集團化房企開始意識到,未來房地產(chǎn)市場競爭的核心不在于攻城略地的粗放式擴張,而在于運籌帷幄的精細化管理。如何改變以往牛市中急速擴張的粗放式管理模式,調(diào)整母公司與分公司的權(quán)責關(guān)系,建立合理的集團化管控機制,成為橫亙在各大集團房企面前的第一道難題。

2009年,被視作中國房地產(chǎn)行業(yè)標桿的萬科在年報中提出,萬科今后要從'規(guī)模速度型'增長轉(zhuǎn)變?yōu)?質(zhì)量效益型'增長。這是萬科在2006~2008三年高速增長之后,策略上的重大調(diào)整。

一時間,應(yīng)者云集。

中海、保利、金地、華潤置地、遠洋地產(chǎn)等多家大型集團化房企,或者在不同場合表達了大致相同的策略意圖,或者已經(jīng)以實際行動踐行這一策略調(diào)整。

要想完成從'規(guī)模速度型'增長到'質(zhì)量效益型'增長的轉(zhuǎn)變,首先遭遇考驗的是各大房企的管理環(huán)節(jié)。

在管理層面的調(diào)整上,多數(shù)企業(yè)首先選擇的是,調(diào)整和重新確立母公司與子公司的權(quán)責關(guān)系,將此前激進擴張中下放的權(quán)力回收,加強風險與成本控制能力,開始回歸客戶、產(chǎn)品以及投資回報的商業(yè)邏輯原點。

強化集權(quán)

2008年12月,深圳,萬科總部。王石、郁亮等萬科高管與原萬科華南區(qū)負責人徐洪舸進行了一次深入的談話。不久之后,徐洪舸升任為萬科集團主管業(yè)務(wù)的副總裁,負責萬科的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào),管理萬科的戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營銷、工程、工業(yè)化6個核心業(yè)務(wù)部門。這被外界視作萬科總部將加強對一線公司的業(yè)務(wù)管理的信號。

事實上也確實如此。徐洪舸上任之后,萬科總部對一線公司業(yè)務(wù)的管理明顯加強。據(jù)媒體報道稱,現(xiàn)在萬科的拿地以及重點項目的運作,包括一些'地王'項目的消化,都已經(jīng)由總部直接負責。

而在今年2月,金地集團也發(fā)布公告稱,金地將新增戰(zhàn)略管理部和產(chǎn)品研發(fā)部。根據(jù)公告,金地新的組織框架調(diào)整為戰(zhàn)略管理部、運營管理部、產(chǎn)品研發(fā)部、行政人事部、計劃財務(wù)部、資本管理部、董事會辦公室、審計法務(wù)部等8個部門。

'對一些關(guān)鍵部門強化集權(quán),收回了一線公司的拿地、投資等權(quán)力。'業(yè)內(nèi)人士表示,這樣做能夠加強風險控制和產(chǎn)品研發(fā)的力度,在逆市中練好內(nèi)功。

北京某大型樓盤的營銷經(jīng)理告訴記者,他所在的項目公司的一些權(quán)力,包括工程審批、營銷開支、行政費用等管理權(quán)都已經(jīng)被總部收回。'按照銷售額比例設(shè)定廣告費用以及廣告授權(quán)的慣例已經(jīng)成為歷史,總部將統(tǒng)籌全國各地項目公司的整體策劃、營銷費用預(yù)算以及投放目標。'

近日,記者采訪富力北京公司的相關(guān)工作人員時也發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在富力集團旗下的區(qū)域公司的拿地、新項目開工決定權(quán)等也已經(jīng)被總部收回。

另一家北京大型集團房企相關(guān)負責人也透露,目前該集團的總部正在為集團管理架構(gòu)問題焦頭爛額,欲收回各區(qū)域分公司的一些決策權(quán)。

更多全國布局的大型房企則不愿過多談及集團管控的話題,均以'目前正在調(diào)整之中'為由婉拒了記者的采訪。

'開發(fā)商內(nèi)部統(tǒng)一收權(quán),是發(fā)展商在反省過去的模式。區(qū)域公司手上的權(quán)力過多,在前期開拓和獲得土地資源時過分進取,最終導致這些地王項目成為整個集團的負擔。'北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司副總裁郝炬說。

風險與成本意識加強

大型房企逐步收回在牛市大擴張中下放到各分公司的權(quán)力,是對前一輪'瘋狂'的反思,也是對非理性冒進造成的困境的一種補救,意欲在牛市遠去的日子里,更有效地加強整個企業(yè)的成本和風險控制。

萬科在其2008年業(yè)績年報中,計提了12.3億元的巨額存貨減值準備,其中大多為兩年前在各地拿下的'地王'項目。有報道稱,在2008年的內(nèi)部述職中,王石對萬科在牛市中的作為進行了自我檢討,'我應(yīng)該明確限制萬科拿地王,這本來是我能夠做到的'。

一個或許王石不愿意承認的事實是,在2006年萬科宣布進入高速增長計劃期并進行'分權(quán)'之后的幾年里,萬科總部對一線公司的控制逐漸力不從心。

有管理專家一針見血地指出,在這輪牛市的高速發(fā)展中,萬科已經(jīng)分裂成為兩個陣營,一方是以王石、郁亮等高層為代表的萬科總部,以追求萬科的'核心能力'為導向;一方是萬科的地方諸侯,在瘋狂市場的裹挾下,以'惟利潤主義'為導向。

這種割裂最終讓萬科在2008年的市場調(diào)整中付出了代價,也正是痛定思痛,萬科實施了重大策略和管理架構(gòu)的調(diào)整。

多名管理專家在接受記者采訪時提出忠告,在急速擴張的過程中,一定要加強成本與風險控制,'對已有的激進舉措進行補救,以免重蹈順馳的覆轍'。

的確,在放權(quán)急速擴張的諸多案例中,順馳一定是最讓人唏噓不已的。一名業(yè)內(nèi)人士還依稀記得當年順馳分公司瘋狂地攻城略地的景象。'當時是石家莊的一場土地拍賣會,年僅28歲的順馳河北分公司總經(jīng)理拎著錢箱子就去了拍賣會的現(xiàn)場,每一輪必定舉牌,最終高價拿下。'

'順馳當初走的是正金字塔的管理架構(gòu)。'原順馳中國董事長汪浩曾經(jīng)在接受媒體采訪時解釋。所謂正金字塔,就是從集團總部越往下走,權(quán)力越大,機構(gòu)設(shè)置越全,到了城市公司這一級,從土地、運營、工程到銷售、客服等機構(gòu)已五臟俱全。

平心而論,當年順馳的'正金字塔'結(jié)構(gòu),的確為順馳在全國范圍內(nèi)的急速擴張立下了汗馬功勞。但是,企業(yè)規(guī)模突然擴大后,總部對成本與風險的控制力便逐漸削弱,這種管理架構(gòu)也給企業(yè)帶來了巨大的風險。

2006年,順馳開始有意識地收權(quán),將戰(zhàn)略制定、項目運營、研發(fā)、土地獲取等權(quán)力收歸總部。無奈的是,當時順馳已經(jīng)積重難返,架構(gòu)調(diào)整還沒有完全實施到位,帝國就已轟然倒塌。

'在市場下行期,一定要加強總部對成本和風險的控制力,將一些關(guān)鍵的決策權(quán)力回收。'易居中國房地產(chǎn)研究院綜合部部長楊紅旭如此建議。

收與放的平衡

管理學上有種說法,權(quán)力的抓與放,是集團管控的核心要義。

總體而言,在房地產(chǎn)牛市遠去的背景下,大型房企總部收權(quán)已經(jīng)成為主流趨勢。

但是,對于全國布局、擁有幾十個甚至上百個項目的大型房企而言,如果什么決策都需要總部審批,企業(yè)的運營效率必然會大大降低,也會影響企業(yè)的發(fā)展。  

郝炬在分析房企在發(fā)展過程中的集團管控問題時指出,大部分房企在集團管控中走向兩個極端:一是過分放權(quán)而導致'總部空心化',二是由于過分集權(quán)而形成的'區(qū)域性僵化',其中還不乏在'分而后集、集而后分'當中搖擺不定帶來的管理混亂。  

如何拿捏好收權(quán)與放權(quán)的力度,則成為在市場下行期考驗各大房企集團管控能力的關(guān)鍵。  

從房企的經(jīng)營特性來看,項目數(shù)量增加必然會帶來企業(yè)管理難度呈幾何級數(shù)的增加,企業(yè)自身內(nèi)部管理體系及資源短期內(nèi)無法對業(yè)務(wù)實現(xiàn)有效的支撐。'但這些問題在行業(yè)上升期會被掩蓋在業(yè)績增長中,在行業(yè)出現(xiàn)調(diào)整時便會暴露出來。'郝炬表示,要解決'一抓就死,一放就亂'的管理難題,'核心在于企業(yè)如何應(yīng)對風險和機會之間的平衡'。  

北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人閔昱則建議,事關(guān)企業(yè)的風險控制環(huán)節(jié),如土地的獲取、融資、借貸、財務(wù)管理等,集團總部應(yīng)該加強控制力,而具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),如項目的開工、銷售等,則應(yīng)下放至區(qū)域公司。  

'集團總部的職能鎖定在戰(zhàn)略管理、投融資管理、品牌管理等層面上,具體的業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到區(qū)域公司層面上,總部則通過層層的績效考核來落實責任。'閔昱說。  

據(jù)了解,目前如遠洋、保利等一些房企正在將管理架構(gòu)從'母公司-項目公司'雙層架構(gòu)向'總部-區(qū)域公司-項目公司'三層架構(gòu)的集團模式轉(zhuǎn)型。  

'把管理體系整合到區(qū)域?qū)用?區(qū)域公司成為管控上的關(guān)鍵一環(huán)。'閔昱分析說,這樣將一線城市公司的一些權(quán)力收歸至區(qū)域公司,總部對區(qū)域公司進行直接管理決策,既有效控制風險,也不失公司在不同區(qū)域的靈活性。  

著名企業(yè)戰(zhàn)略大師艾爾弗雷德·D·錢德勒曾有過一個深刻的洞見:'戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè),新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導致無效率'。  

錢德勒想提醒各位決策者的是,在企業(yè)集團管控中,收權(quán)與放權(quán)的適合與平衡與否,最重要的檢驗指標就是必須要有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略的推進。