按照亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO杰夫•貝佐斯的觀點(diǎn)，一家在線零售公司的價(jià)值不在于是否贏利或者贏利多少，而關(guān)鍵在于公司的現(xiàn)金流實(shí)力，而支撐這一關(guān)鍵點(diǎn)的兩大因素就在于齊全的產(chǎn)品種類和不斷增加的點(diǎn)擊流量。

　　如果順著這一邏輯出發(fā)，在收購中國的卓越網(wǎng)之后，亞馬遜對(duì)這家中國B2C電子商務(wù)市場(chǎng)曾經(jīng)的領(lǐng)軍企業(yè)進(jìn)行的“大而全”改造路線也就不難理解。2006年6月對(duì)“搜狐商城”的接手體現(xiàn)的正是這一思路，根據(jù)當(dāng)時(shí)卓越的說法，與搜狐的合作除了能夠借助門戶網(wǎng)站商城擴(kuò)大用戶群體，加大訪問流量之外，商品種類相對(duì)較多的“搜狐商城”也是卓越達(dá)到“百貨零售”目標(biāo)的關(guān)鍵起點(diǎn)之一。

　　但不過半年多一點(diǎn)時(shí)間，就爆出卓越與搜狐的合作滑向破裂邊緣的消息。按照已有的報(bào)道說法，“搜狐商城的鏈接給卓越帶來的銷售額只有不到100萬元人民幣，利潤不到10萬元人民幣，訪問流量也沒有明顯增長(zhǎng)”，而在合作之初，雙方約定的條件中，亞馬遜需要每年支付800萬元人民幣作為交換條件，來換取“所有的搜狐廣告、商城入口鏈接到卓越，用戶資料也平移到卓越，實(shí)現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移�！边@顯然不是一筆劃算的買賣。

　　在這其中，更多的可能還是折射出亞馬遜模式在中國市場(chǎng)的尷尬。在接手搜狐商城時(shí)，亞馬遜過于一廂情愿地相信“能夠盡量多地得到搜狐用戶”，但中國電子商務(wù)市場(chǎng)目前的現(xiàn)實(shí)，是仍然面臨物流和支付兩大瓶頸，在這種類似于缺乏基礎(chǔ)建設(shè)的前提下，一個(gè)根本疑問在于：?jiǎn)渭兊目蛻袅髁渴欠窬哂姓鎸?shí)的商業(yè)價(jià)值？

　　B2C電子商務(wù)的核心本質(zhì)是“零售”，這個(gè)最原始也是最基本的社會(huì)商業(yè)形態(tài)有著普世的基本規(guī)律：普遍的消費(fèi)行為是基于所要購買的商品“便宜”；消費(fèi)者購買商品“方便”。但在中國線上零售市場(chǎng)，物流配送體系的欠缺以及有效的資金流解決方案的缺位所造成的額外成本，在瓜分線上零售商利潤的同時(shí)，也在無形中破壞了這兩條基本規(guī)律。這一現(xiàn)實(shí)與卓越們教育市場(chǎng)，希望快速培養(yǎng)用戶的迫切心理放在一起，就是一個(gè)典型的兩難境地。

　　而要突破這一困局，顯然不是單純依靠互聯(lián)網(wǎng)界盲目增加點(diǎn)擊率的傳統(tǒng)做法，缺乏客戶體驗(yàn)的升級(jí)和有效的服務(wù)手段，拉來的客戶流量也只是一群暫時(shí)的過客。杰夫•貝佐斯的話放在中國零售業(yè)同樣沒有錯(cuò)，但中國市場(chǎng)有其獨(dú)特的游戲規(guī)則，從消費(fèi)者體驗(yàn)到供貨體系都與美國的市場(chǎng)環(huán)境相去甚遠(yuǎn)，如果一味相信，可能會(huì)一不小心成為偽命題。

　　與搜狐的合作也只有在無視這一市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的前提下才能得出樂觀預(yù)測(cè)，相信卓越的本地團(tuán)隊(duì)不會(huì)看不到這一點(diǎn)，但現(xiàn)在看來，它的母公司亞馬遜顯然更多是簡(jiǎn)單地將美國市場(chǎng)作為了參照，這感覺越來越像是又一個(gè)eBay中國的故事版本。